Если вы — руководитель, которому приходится вместо планирования и развития компании каждый день решать задачи сотрудников и контролировать их действия, эта статья для вас.
Мы расскажем, как создать команду самостоятельных, вовлеченных в процесс специалистов и выйти из операционки. В конце статьи вас ждет бонус — бесплатный вебинар с подробным разбором Agile-подхода и Scrum-методик в построении эффективных команд.
Корень проблемы — в тотальном контроле
Делегирование не работает, коммуникации между отделами нет, дедлайны постоянно сдвигаются. Сотрудники регулярно обращаются с вопросами по поставленным задачам и не проявляют инициативу. Руководителю приходится погружаться в операционные задачи и контролировать процесс, потому что команда не может работать автономно.
Знакомая ситуация?
Дело вот в чем. Когда руководитель погружается в операционку, фокус смещается с планирования и стратегии управления компанией на решение текущих задач сотрудников.
Чтобы поддерживать авторитет в команде, руководитель вынужден постоянно доказывать свою значимость с помощью жестких требований и тотального контроля. Все попытки изменить ситуацию разбиваются о нехватку времени или инструментов управления. Он вновь откатывается к ужесточению контроля.
Круг замкнулся.
Почему так получается и что делать, мы спросили у Мингалева Валентина Олеговича, практикующего психолога-психоаналитика, сертифицированного коуча, организационного психолога, эксперта по Agile/Scrum/Kanban, управлению и развитию персонала, командной работе:
Описанная картина — проявление директивного стиля управления. Он не так плох, как сейчас принято говорить. Он незаменим в армии, силовых структурах — вообще в любых организациях, где требуется беспрекословное подчинение авторитетам. Но если ваша компания не входит в их число, стоит задуматься, не лучше ли выбрать более гибкий подход, в основе которого будут лежать принципы прозрачности процессов, открытости новому и самоорганизации.
Ведь часто главная причина низкой эффективности труда — не дефицит навыков или знаний, а непродуктивная рабочая среда: ошибочные цели, неверно подобранные стимулы, неэффективные регламенты и бизнес-процессы, устаревшее оборудование и пр.
Перейти от директивного стиля управления к гибкому. Как?
В основе гибкого коучингового подхода лежит взаимное уважение и сотрудничество всех членов команды. Руководитель учится вовлекать в процесс коллег и подчиненных, а не раздает им ценные указания.
Чтобы перейти к такой модели управления, нужно действовать системно:
- Отказаться от директивного стиля. Перестать следить за каждым шагом сотрудников и выполнять работу за них.
- Внедрить коучинговый подход. Это значит переключиться на гибкие методологии управления проектами в стиле Agile, изменить корпоративную культуру: процессы прозрачны, компания и руководство открыты для всего нового, инициатива приветствуется, команды должны быть самоорганизованными, работники — самостоятельными.
- Обучить руководителей подразделений инструментам управления, при которых у сотрудников развивается деловое мышление, а не желание слепо подчиняться руководителю.
Компании, которая решила внедрить гибкий подход, необходим мотиватор, «двигатель перемен», который будет:
- следить, чтобы все члены команды правильно понимали Agile-ценности и практику их применения;
- помогать наладить взаимодействие в коллективе;
- наставлять и вдохновлять команду;
- устранять препятствия, которые мешают прогрессу коллектива;
- способствовать изменениям, повышающим продуктивность команды;
- налаживать сотрудничество между отделами.
Собрать команду
Валентин Олегович считает, что при подборе сотрудников нужно уделить внимание двум важным аспектам — это психологическая зрелость команды и ее сбалансированность.
Команда наиболее эффективна, когда она состоит из людей, обладающих различными способностями, способами мышления и поведения. Важно, чтобы сотрудники не просто различались, а дополняли друг друга. Возможно, создание такой команды усложнит задачу вашему HR-отделу и руководителям подразделений, зато сильно облегчит жизнь самой компании, поскольку многие команды станут кроссфункциональными и самоорганизующимися.
Любая команда проходит через те же стадии развития, что и человек — она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Если ваша команда постоянно сталкивается с конфликтами или болезненно реагирует на критику, она психологически незрелая и до уровня максимальной производительности ей ещё далеко. Антипод психологически зрелого человека — инфантильная личность (взрослый ребенок). Определить инфантильную особу легко по высказываниям и поступкам. Когда мы говорим об этом, мы не хотим осудить, скорее наоборот — указать на проблему, которая может не только стать источником разрушения перспективной команды, но и нанести ущерб всей организации.
Компаниям, которые хотят развивать у себя Agile-культуру, важно нанимать увлеченных специалистов, которые будут содействовать этому развитию. Поэтому нужно настроиться на плотное сотрудничество с HR-отделом, ведь теперь, нанимая сотрудника, нужно будет ориентироваться не только на личные и профессиональные качества, но и на желание и умение кандидата работать в Agile-команде.
Как обучиться эффективному управлению компанией и созданию команд
Обучить коучинговому подходу со всеми его нюансами в одной статье невозможно — и даже десятка статей будет мало. Но если вы понимаете, в чем заключается проблема и видите пути ее решения, вы уже движетесь в верном направлении и можете начать изменения.
Для тех, кто уже сейчас хочет строить работу с командой по-новому, Валентин Олегович записал обучающий вебинар. Посмотреть его можно бесплатно.
На вебинаре вы узнаете:
- как применяется Agile и Scrum на практике;
- каковы основные принципы Agile и Scrum, как им следовать, чтобы управлять лучше;
- как сформировать Scrum-команду;
- какие системы управления проектами можно использовать для эффективного управления.
Agile захватывает все больше областей: это IT, финансы, промышленность, торговля, телекоммуникации, энергетика, консалтинг, другие отрасли переходят на новые системы управления. Позитивные изменения заметны сразу же после внедрения подхода: сначала сотрудники отмечают, что им комфортнее работать, а потом растет и эффективность компании.
